六西格瑪（Six Sigma，6 Sigma）是一種管理策略，它是由當(dāng)時在摩托羅拉任職的工程師比爾?史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。這種策略主要強調(diào)制定極高的目標(biāo)、收集數(shù)據(jù)以及分析結(jié)果，通過這些來減少產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷。六西格瑪（Six Sigma）在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學(xué)。

企業(yè)推行六西格瑪?shù)暮锰幱校?/span>

1、提升企業(yè)管理的能力，6σ管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。

2、節(jié)約企業(yè)運營成本，對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。

3、增加顧客價值，實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。

4、改進服務(wù)水平，由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。

5、變革企業(yè)文化，在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。

恒神公司推行六西格瑪能夠提升各部門管理能力，其中技術(shù)質(zhì)量測試團隊能夠運用測量和統(tǒng)計工具，研究和分析過程能力、關(guān)鍵因素和驗證數(shù)據(jù)可靠性的能力，提升質(zhì)量管理水平。項目管理團隊能夠運用六西格瑪管理流程，明確項目目標(biāo)，有效監(jiān)督和推進項目進度。研發(fā)設(shè)計團隊能夠提高研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品創(chuàng)新能力，激發(fā)創(chuàng)新設(shè)計概念，強化穩(wěn)健參數(shù)設(shè)計，賦予產(chǎn)品高質(zhì)量，滿足顧客期望，獲得可觀的經(jīng)濟效益。生產(chǎn)團隊能夠降低生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的返工返修，調(diào)換等劣質(zhì)成本，最大限度地節(jié)約企業(yè)資源。技術(shù)服務(wù)團隊能夠改善服務(wù)流程，增加客戶滿意度，提升顧客忠誠度。

針對上述六西格瑪管理的益處，2020年4月在錢京總經(jīng)理、張泉國副總經(jīng)理和張明副總經(jīng)理的支持下，公司推行了六西格瑪管理培訓(xùn)，目的是培養(yǎng)具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的綠帶人員，從而改善公司產(chǎn)品質(zhì)量和減少生產(chǎn)成本，提升客戶滿意度及市場競爭力。六西格瑪管理項目包含了六西格瑪綠帶知識培訓(xùn)及綠帶項目輔導(dǎo)，項目周期為6個月，由張馳國際咨詢管理公司張國生老師培訓(xùn)指導(dǎo)。

六西格瑪管理項目推行通知下發(fā)后，碳纖維事業(yè)部、先進材料事業(yè)部、先進制造事業(yè)部、質(zhì)量管理部、測試中心等部門人員積極響應(yīng)，踴躍報名，此次六西格瑪綠帶培訓(xùn)輔導(dǎo)班共30名學(xué)員參加，涵蓋了研發(fā)技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、測試等環(huán)節(jié)的骨干人員，在培訓(xùn)輔導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，通過學(xué)習(xí)六西格瑪項目選擇方法及注意事項，公司綠帶項目階段共選擇出5個綠帶課題，分別是《提高大絲束纖維接頭通過率》、《提高碳纖維拉伸性能測試與第三方的一致性》、《提高EH108樹脂質(zhì)量穩(wěn)定性》、《提高UL黑樹脂組分日產(chǎn)能》和《降低整流蒙皮內(nèi)部缺陷不良率》。

2020年6月份至2020年9月份，六西格瑪管理推行小組及學(xué)員按照綠帶培訓(xùn)輔導(dǎo)計劃學(xué)習(xí)了六西格瑪DMAIC工具，其中D階段主要學(xué)習(xí)了項目定義階段，掌握了VOC/VOB/CCR 定義、Y和缺陷的定義、SIPOC圖等工具，制定了項目計劃書，保證了對項目的正確定義。M階段主要學(xué)習(xí)了測量系統(tǒng)的分析、過程能力的分析、因果矩陣失效模式及后果分析（FMEA）,利用Minitab軟件對項目中測量系統(tǒng)重復(fù)性、再現(xiàn)性、穩(wěn)定性等進行了有效分析，掌握了量具研究、SPC過程能力分析、FEMA、因果矩陣等工具，保證了項目測量系統(tǒng)的可靠，識別出了關(guān)鍵因子。A階段主要學(xué)習(xí)了項目數(shù)據(jù)分析，利用假設(shè)檢驗工具對影響因子進行分析，識別出根本原因。I階段主要學(xué)習(xí)了改善計劃、改善實施及改善驗證，利用Minitab軟件中的DOE工具對試驗過程及試驗結(jié)果進行分析，掌握了DOE試驗方案的設(shè)計以及試驗結(jié)果的相關(guān)性分析工具，對項目改善后目標(biāo)達成情況進行了說明。C階段主要學(xué)習(xí)了改善后控制計劃、FMEA及文件標(biāo)準(zhǔn)化，對項目財務(wù)收益進行分析，保證了項目的持續(xù)改進。

通過學(xué)習(xí)、實踐、輔導(dǎo)、評審六西格瑪項目推動的模式，使項目的參與人員對六西格瑪有了基礎(chǔ)的認識，對六西格瑪方法和工具有了基本的掌握。通過該項目的學(xué)習(xí)和推進，使團隊成員改變了以前對問題傳統(tǒng)的經(jīng)驗判斷和的分析決策的工作方式，學(xué)會了用數(shù)理統(tǒng)計判斷分析的思路和方法。通過該項目的學(xué)習(xí)和推進，使團隊成員系統(tǒng)的分析問題解決問題的能力得到了鍛煉和提升，在項目的推動過程中，團隊成員合作意識大大增強。總之，該六西格瑪項目在解決長期困擾公司的重要的問題同時，使團隊每一個人都得到了素質(zhì)和能力的提升，獲得了學(xué)習(xí)成果的樂趣，這是項目之外更重要的收獲。

金秋十月，恒神公司將舉辦六西格瑪綠帶項目成果發(fā)表會，對此次六西格瑪管理項目推行進行階段性總結(jié)，公司六西格瑪學(xué)員通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和輔導(dǎo)，掌握了六西格瑪知識和工具，在今后工作中能夠嚴(yán)謹(jǐn)分析問題，快速查找問題根源，提升自我工作能力和效率，為恒神公司創(chuàng)造更高的價值。